Sucessão familiar sem crise? DJ Móveis mostra o caminho

É muito provável que a sua empresa, o seu fornecedor ou o seu consumidor (caso você atue no mercado B2B) seja uma empresa familiar. De acordo com dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), nove em cada dez empresas brasileiras são empresas familiares.

Mas esse fenômeno não é uma característica nossa. Na maioria dos países, as empresas familiares têm papel predominante. Aliás, as maiores empresas familiares do mundo têm lucros que fariam qualquer investidor desejar ser parente dos fundadores dessas companhias.

A Alemanha, por exemplo, tem 78 grandes empresas familiares, cuja receita combinada é de US$ 1,13 trilhão. Os dados são da Agência EY (2023). Contudo, a sucessão familiar parece ser um desafio para essas companhias.

Segundo uma análise do Banco Mundial, 70% das empresas familiares não conseguem chegar até a sua terceira geração.

Sabendo das dificuldades que a passagem de bastão impõe às marcas, a DJ Móveis, fabricante de salas de estar e jantar, de Arapongas (PR), decidiu buscar consultoria externa para que esse processo fosse mais tranquilo.

“A DJ estruturou um conselho consultivo com reuniões mensais e a participação de três profissionais de mercado externos com ajuda da I9 consultoria (Cleverson Foratto), com quem já tínhamos uma parceria de longa data em outras demandas da empresa”, revela Thiago Marostica, CEO da DJ.

Ainda que esse processo esteja ocorrendo de forma menos turbulenta do que o observado pela maioria das empresas, Marostica explica que há uma diferença geracional na forma de gerir o negócio e que isso se mostra como uma oportunidade de aprendizado constante.

“Um dos maiores desafios que a DJ enfrenta ainda hoje no processo de sucessão é a diferença no estilo da gestão da primeira para a segunda geração. Mesmo em um cenário onde os objetivos macros da empresa não mudam drasticamente entre uma geração e a outra, o estilo de gestão para buscar os resultados sempre muda de pessoa para a pessoa. Isso, muitas vezes, gera uma insegurança nos membros da primeira geração”, explica.

Ele afirma que uma forma de driblar essa insegurança é fundamentando as decisões em dados mercadológicos sólidos. “Hoje tentamos contornar isso com uma gestão de resultados a vista, e uma reunião semanal para gestão dos nossos indicadores. A reunião é organizada pelos membros da segunda geração, porém os membros da primeira geração ainda participam para sempre estarem alinhados com as estratégias e resultados da gestão da segunda geração.”

O executivo ainda destaca quais são as principais diferenças que as duas gerações têm ao analisar o futuro da empresa. “Geralmente as maiores diferenças na visão de negócios se dão quando o assunto é o crescimento da empresa. No caso da DJ, os membros da primeira geração são mais conservadores do que os da segunda, o que na verdade acaba sendo benéfico, pois traz um equilíbrio para as discussões sobre o tema”, confessa.

Separar os interesses particulares dos empresariais é importante

Um estudo conduzido pelos pesquisadores Josias Correia dos Santos Júnior e Elídio Vanzella, na Universidade Federal da Paraíba (UFPB), analisou as principais dificuldades que os empresários brasileiros têm durante esse processo.

Um dos desafios é financeiro. A primeira geração, que criou o negócio, pode ter se acostumado a um estilo de vida mais econômico, enquanto as gerações seguintes podem acreditar que a empresa tem a obrigação de manter um padrão de vida elevado para os sócios.

“A sucessão é determinada no longo prazo pela forma com a qual os fundadores da empresa constituíram e instruíram os membros da família, preparando-os para situações de poder ou declínio. Durante uma geração, por exemplo, a súbita propulsão de uma família modesta para família economicamente abastada, se não for acompanhada de caráter moral, pode desestruturar a missão da empresa e influenciar na atitude dos jovens sucessores”, explica o estudo.

Por isso, os pesquisadores sugerem que as futuras gerações sejam preparadas, recebendo conhecimento formal, por meio de cursos de ensino superior, mas, também, participando da rotina do negócio.

“Compreende-se então que os membros da família que vão herdar os cargos e as funções gerenciais devem passar por um processo de conscientização e formação no sentido de que não vão herdar uma empresa, mas sim uma sociedade que se construiu nos alicerces da confiança e do afeto familiar, composta por pessoas com valores, conceitos e ambições diferentes umas das outras, sendo necessário separar família, propriedade e empresa”, concluem os pesquisadores.

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