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25 NOVEMBRO/DEZEMBRO 2024 tão Empresarial abordou o tema. “Após isso, puxei o assunto com Guidini e Anair, os fundadores da empresa, para ver a reação deles. A partir daí, iniciamos a busca por informações e orientações com nossa contabilidade, começamos um processo de holding, alinhamos o acordo para me tornar sócio da empresa e estamos nessa constru- ção a cada dia. Sabemos que fal- tam alguns detalhes importantes, porém estamos fazendo de uma maneira gradativa e natural — e a cada dia é um aprendizado para todos”, conta. É natural que diferentes gerações tenham pontos de vista divergen- tes sobre uma empresa. No caso da Cimol, essas divergências surgiram e ajudaram a amadurecer a gestão do negócio. “Sabemos que as gerações pensam diferente sobre diversos temas, por isso temos um ‘Conselho de Administração’ que foi instalado antes do processo sucessório. Nele, temos os gestores das principais áreas estratégicas da empresa (Vendas, Produto, PPCP, Compras e Financeiro), em que fazemos análises de investimentos, alinhamos diretrizes. Isso ajuda muito nas discussões. Sempre colocamos prós e contras em cima da mesa, ouvimos opiniões dos gestores e cabe aos sócios toma- rem a melhor decisão naquele momento”, opina. O diretor da Cimol afirma que o processo sucessório ajuda a em- presa a se preparar para os novos desafios que o mercado impõe. “Nosso mercado é muito volátil e muda frequentemente. O que nós da Cimol buscamos sempre fazer é estar ao máximo atualizados de forma geral, tanto na questão fabril, com o que há de melhor em maquinários, quanto em design de produtos e desenvolvimento, sem- pre prontos para atender às mais diversas demandas e necessidades dos clientes e parceiros”, conclui. DJ MÓVEIS Sabendo das dificuldades que a passagem de bastão impõe às marcas, a DJ Móveis, fabricante de salas de estar, jantar e dormitórios, de Arapongas (PR), decidiu buscar consultoria externa para que esse processo fosse mais tranquilo. “A DJ estruturou um conselho con- sultivo com reuniões mensais e a participação de três profissionais de mercado externos com ajuda da I9 consultoria (Cleverson Foratto)”, re- vela Thiago Marostica, CEO da DJ. Marostica explica que há uma diferença geracional na forma de gerir o negócio e que isso se mos- tra como uma oportunidade de aprendizado constante. “Um dos maiores desafios é a diferença no estilo da gestão da primeira para a segunda geração. Mesmo em um cenário em que os objetivos macros da empresa não mudam drasticamente entre uma gera- ção e a outra, o estilo de gestão para buscar os resultados sempre muda de pessoa para pessoa. Isso, muitas vezes, gera uma insegu- rança nos membros da primeira geração”, explica. Ele afirma que uma forma de driblar essa insegurança é fundamentando as decisões em dados mercado- lógicos sólidos. “Hoje, tentamos contornar isso com uma gestão de resultados a vista e uma reunião semanal para gestão dos nossos indicadores. A reunião é organizada pelos membros da segunda gera- ção, porém os membros da primeira geração ainda participam para sempre estarem alinhados com as estratégias e resultados da gestão da segunda geração”, diz. O executivo ainda destaca quais são as principais diferenças que as duas gerações têm ao analisar o futuro da empresa. “Geralmente as maiores diferenças na visão de negócios se dão quando o assunto é o crescimento da empresa. No caso da DJ, os membros da primeira geração são mais conservadores que os da segunda, o que na verdade acaba sendo benéfico, pois traz um equilíbrio para as discussões sobre o tema”, confessa. CEO da DJ Móveis, Thiago está conduzindo processo de sucessão familiar com transparência e suporte externo DJ Móveis